多款产品汇聚成一体。

10月29日，在深圳举办的腾讯全球数字生态大会上，汤道生发布了一款全新的办公套件：Buddy One。该套件以WorkBuddy作为工作平台，整合了腾讯文档、会议、ima知识库等产品，使AI能够调用用户已授权的资料。这位腾讯高级执行副总裁在当天的发布演讲中，将其总结为“围绕任务协同”。

2026年10月29日，汤道生在腾讯全球数字生态大会上发表演讲。图片来源：腾讯

一些用户熟悉的产品，被纳入了一个新的组合之中。

产品的名称依然保留，但彼此间的关联已经改变。文档、会议、知识库，开始成为同一个AI工作流程中的不同环节。原本各自独立发展、分别吸引用户的产品，需要在新的工作台里重新协同配合。

而在产品整合之前，组织层面已有迹象。

今年6月，汤道生在与姚顺雨的公开对话中提到，他审阅过一份WorkBuddy的组织文件：由三五人组成小组，围绕特定领域进行实验。

类似的变化，正成批地跨越产品界面。

6月，阿里将悟空与MuleRun团队合并；7月底，字节跳动将飞书产品团队与豆包产品团队合并，并将销售与服务职能交给另一支队伍。再往前追溯，2023年谷歌合并了Brain与DeepMind，2024年又宣布将Gemini应用团队划入DeepMind。从从事模型研发的人，到从事应用开发的人，再到旧业务中的研发、销售和服务人员，重组的范围正在逐步扩大。

过去，大型科技公司通过推出一款款产品来扩展商业版图。文档、会议、网盘，各自围绕一种需求积累用户、完善功能，也形成了相应的组织架构和运营模式。AI最初进入这些业务时，往往沿用过去的惯性路径：为原有产品增加新功能，或者另起团队，争取打造出下一个爆款产品。 在这轮AI浪潮之前，大厂已经尝试过集中共享能力的中台模式，也采用过多团队并行探索的赛马机制。

从这些公司近年来的经历看，集中模型研究、重组应用团队、调整旧业务分工，大致构成了三轮相互交织的调整。 各家公司的起步时间并不相同，但重组正在逐步深入大型科技公司的内部。

1

多路“赛马”，汇聚到同一个入口

比资源更先到位的是组织。

在Buddy One问世之前，腾讯已经对相关产品的团队进行了重新安排。3月31日，腾讯云发布了一封内部信。

信中明确，将成立云产品六部，负责构建AI原生的代码（CodeBuddy）与泛生产力智能体（WorkBuddy），并推进系列智能体产品的能力建设与商业化。腾讯副总裁、腾讯云CTO王慧星兼任云产品六部负责人，向CSIG总裁汤道生汇报；刘毅担任云产品六部助理总经理，向王慧星汇报。

此前，腾讯云产研共设有五大产品部：产品一部主要负责IaaS相关产品，以及数据库、消息队列等部分PaaS；产品二部主要负责PaaS以及大数据；产品三部负责智能体开发平台、AI SaaS、知识引擎、计算加速；产品四部负责中台业务，包括面向开发者的AI coding；产品五部负责CDN、音视频相关业务。

在这次组织调整之前，CodeBuddy团队的服务对象已经从程序员扩展到了普通办公人群。 据界面新闻报道，WorkBuddy由CodeBuddy团队开发，腾讯内部当时已有超过2000名员工参与试用，用它分析数据、处理知识库、撰写文案。编写代码的能力，开始被用于处理代码之外的工作。

另一支队伍，也从不同的方向汇聚而来。

2026年春天，一款名为OpenClaw（龙虾）的agent迅速走红。由于其安装过程复杂，具有较高门槛，甚至催生了不少付费安装服务。3月6日，腾讯大厦楼下排起了长队，近千名开发者和AI爱好者前来安装OpenClaw。腾讯云工程师在现场帮助用户完成这款开源AI工具的云端部署。

两天后，马化腾在朋友圈转发了活动相关新闻，并写道：“没有想到会这么火。”

3月，腾讯电脑管家团队开发的QClaw进入内测阶段，同样允许用户通过对话操作电脑、处理任务。据雷峰网7月21日报道，腾讯在前一天发布内部通知，宣布将QClaw产品中心的相关业务及部分团队调整至WorkBuddy所在的云产品六部。

两个月后，产品也开始整合。

9月24日，澎湃新闻从腾讯获得确认：QClaw将于12月24日停止服务，用户可通过迁移工具转向WorkBuddy。从编程工具和电脑管家出发的两条路线，逐渐收拢到同一个工作入口。

合久必分，分久必合。

2023年3月28日，阿里发布组织调整公告，提出在六大业务集团分别设立董事会，实行CEO负责制。阿里同时提出，集团中后台要精简、做薄，自2015年以来建立的中台能力，将逐步由业务前台承接。然而，随着AI的发展，几条原本不同的AI探索路径，又在逐渐靠近。

2026年6月18日，接任钉钉CEO一周后，陈宇森发出内部信。内部信中，一项安排是将悟空与MuleRun（骡子快跑）合并为新的悟空团队，由原MuleRun CTO束骏亮负责。

一个来自钉钉，一个由陈宇森在阿里云内部带队开发，如今要进入同一支队伍。

6月初，当时还是MuleRun负责人的陈宇森在接受采访时，还在讲述MuleRun的发展历程。在他的回忆中，这是一条几经波折的路线：从在线编程产品，到Agent应用市场，再到Agent搭建工具，最后走向替用户直接完成任务的通用Agent。

团队曾开发出一款名为“瓦特”的在线编程产品，最终没有对外发布。陈宇森的判断是，比先行者晚了两三个月，又缺乏足够的差异化优势，机会有限。

转而做Agent应用市场后，他们希望行业专家将自己的工作方法做成工具，供用户选择。

但这又遇到了一道门槛。陈宇森总结道：“普通行业专家做不了这种开发。”团队随后提供基础Agent、云端运行环境和数据接入，试图让专家只需提供工作方法。

MuleRun Chat官方展示界面。来源：MuleRun官方博客，2026年4月13日。

搭建的门槛降低了，但用户未必愿意先制造一件工具。

陈宇森在采访中对比了这种差异：“程序员认为这件事要做10次，就会先写代码让这个任务以后可以自动完成；但普通用户的思维方式是：我有个问题，我想直接交给产品帮我解决。”

于是，他们最终转向了能够接收目标、调用工具执行任务的通用Agent。

这些弯路，似乎也是必经之路。绕过几条弯路后，其他队伍也都先后到达了相似的位置。

1月30日，阿里旗下编程平台Qoder发布的《QoderWork上线：将真正的AI智能体带到桌面》一文中，宣布开启邀请测试。文中给出的例子，已经是读取电脑里的销售Excel，找出畅销产品和销售下滑的地区，再生成图表、报告和演示文稿。

4月13日，MuleRun官方博客发布的《认识MuleRun Chat：一个Agent，完成所有工作》一文中，同样将分析季度销售数据、生成交互式报告列为用途，任务在云端电脑中执行。

钉钉3月推出的悟空，则从企业工作平台出发。阿里在3月17日的发布说明中，介绍了文档编辑、表格更新、本地电脑及云端系统操作，并加入了企业身份认证和权限控制。

到2026年春天，仅阿里内部，就已有至少三条路线进入了AI办公领域。 它们在运行环境和企业接入方面各有侧重，但处理文件、调用工具、交付成果，却成了共同的工作。

技术的进步，为这些转向提供了更多可能性。而产品原本的出身，或许能解释它从哪里来，但那时已不能完整说明它要去哪里。

4月22日，微软Office负责人Sumit Chauhan在其官方博客中，宣布Word、Excel和PowerPoint中的Copilot智能体能力，向符合条件的Microsoft 365订阅用户正式开放。

她回顾道，初代Copilot能回答问题，但不善于直接修改文件。随着模型的指令遵循和推理能力进步，它开始能够“更可靠地完成多步编辑，而不丢失你的意图”。 以Excel为例，AI可以直接修改工作簿里的公式、表格和图表。

对团队而言，这意味着可尝试的工作范围扩大了，与其他产品的交集也随之增加。

陈宇森接手后，需要调整的范围也超出了两款新产品。

上述6月18日的内部信还写明：钉钉核心业务成立核心平台业务部，由朱鸿负责；另设公司信息技术部，由邓悟负责，改造内部业务系统，“让一切系统易于被Agent使用”。也就是说，新Agent要执行任务，旧系统也必须变得能被它调用。

7月，财新报道，新的AI办公产品将以QoderWork为基础，结合悟空和MuleRun的能力，由陈宇森负责。一位阿里内部人士解释，初期的多路探索在所难免，此时已没有必要“重复造轮子”。8月3日，阿里宣布千问办公公开测试，三者的能力进入同一款产品。

再看Buddy One，团队调整的落点也变得具体。

按照腾讯公布的套件使用规则，用户关联会议账号后，可以在WorkBuddy检索会议内容；加入Buddy One并关联对应产品账号后，WorkBuddy、文档、ima和网盘可共用Buddy One积分余额。执行相近任务的Agent队伍在集中，已有产品也要把资料、工具和付费权益整合到一起。

Buddy One官网页面截图。来源：WorkBuddy官网。

2

当商业需求，开始改变研发决策

姚顺雨曾给腾讯的自研模型团队安排过一项工作：先帮助元宝用好DeepSeek。

6月5日，在腾讯云AI产业应用大会上，这位腾讯首席AI科学家与汤道生进行了公开对话。对话中，姚顺雨回忆，当时自研模型的预训练尚未准备好，他先派出了后训练骨干，在已有的DeepSeek模型上继续训练，以改善它在元宝中的表现。

对于这个决定，内部“很多同学也不理解”。他给出的解释是，维护元宝的活跃用户，对后续模型研发和长期合作同样重要。

2026年6月5日，汤道生与姚顺雨公开对话。图片来源：腾讯

产品已经上市，需要争取用户；自研模型仍需考虑自身的研发进度。两边的时间表原本就不一致。

而在更早的时候，汤道生已经为应用争取过一次独立的安排。

2024年12月，正在休假的他提出接手元宝，找来曾负责QQ和腾讯会议的吴祖榕。2025年初，元宝转入他负责的云与智慧产业事业群，混元研发则留在技术工程事业群。他的解释是，聊天机器人成为用户频繁使用的产品后，需要专门的产品能力。

2025年1月20日，DeepSeek发布R1。同年2月13日，元宝接入。为什么接入？汤道生说得非常直接：“大部分用户不关心模型是谁做的。”

据《每日经济新闻》当年的报道：元宝于2月22日升至中国区苹果应用商店免费App下载榜第二，3月3日登顶。应用没有等待自研模型独自承担全部任务，便先进入了争夺用户的竞赛。

姚顺雨加入后，这种合作发生在腾讯重建模型研发体系的过程中。

2025年12月，姚顺雨开始兼管大语言模型部与AI Infra部，统筹模型及训练基础设施。2026年3月20日，AI Lab被撤销，部分人员加入混元，另有部分人员转入腾讯技术工程事业群下属的产学研合作中心。

人员重新整合之后，应用提出的问题还要进入研究过程。在前述6月5日的对话中，姚顺雨比较了两种提问方式：评测题往往写得完整、精确，而且只问一轮；真实用户却“可能就一两句话，然后他会不停追问”。汤道生接着提到，早期元宝确实遇到过多轮遵循的问题——聊到后面，模型还得记住前面提出的要求。这些差异，必须进入下一轮训练和评估。

产品与模型，商业化与研发，到了组织内部，便成了路线、责权和投入顺序的现实问题。

在阿里，吴泳铭遇到的问题，让外界看到了这场变革更真实的一面。

据《晚点》报道，3月3日，通义实验室负责人周靖人与Qwen模型技术负责人林俊旸沟通拟议调整：按预训练、后训练和不同模态重新排列团队。林随后在内部表达了离职意向，次日凌晨公开发文。

3月4日下午1点，吴泳铭出席了团队全员会。杭州团队在现场，北京、上海团队通过视频接入。会上，问题从能否挽留林俊旸，问到团队是否会调整、引入新人才为何未提前沟通，又落到具体资源：编程训练所需的环境、CPU和基础设施人才，为什么支持不足。

这场持续约一个半小时的会议中，人事动荡与日常研发的困难被同时摆到了CEO面前。按《晚点》的转述，吴泳铭表示，可能有些问题没有及时反馈到他这里；他承诺，今后每半个月至一个月，会与团队或核心成员开会。

一天后，凤凰网科技披露的吴泳铭内部邮件中，确认接受林俊旸辞职，并宣布将由吴泳铭、周靖人、集团CTO吴泽明组成基础模型支持小组，协调集团资源。邮件同时重申继续开源、加大研发投入。

吴泳铭需要处理的，也包括集团已提出、却没有被研究团队优先承接的任务。

《晚点》在上述报道中提到，2025年9月，集团决定重点推进千问App，但Qwen团队没有将支持它列为高优先级。研究人员需要资源，应用也需要模型支持，两边的投入顺序需要重新协调。

这种协调，随后有了更明确的组织承接。 3月16日，吴泳铭发布内部信，成立由自己直接负责的Alibaba Token Hub（ATH）事业群。

这封内部信中，为几支队伍分别安排了任务：通义做基础模型，模型服务业务负责对外提供能力，千问面向个人，悟空进入企业工作流程。模型、服务和应用，被放进了同一个事业群。

三天后的财报电话会上，吴泳铭提出，未来五年内，包括模型服务在内的云和AI对外商业化年收入要突破1000亿美元。4月8日，第一财经又披露，吴泳铭通过内部信宣布，通义实验室升级为通义大模型事业部，由周靖人负责。

这是阿里一次内部的大转向。

从当面听取训练环境、人才的问题，到直接负责容纳模型和应用的事业群，吴泳铭参与协调的深度在增加。集团向外提出收入目标，向内还得决定，哪支队伍的哪项需求先获得支持。

这类变化更早也发生在谷歌。2024年10月17日，皮查伊在给员工的公开信中宣布，将Gemini应用团队划入DeepMind。他解释，这样可以让用户反馈更快传回研发、让新模型更快进入应用，也让后训练更有效率。

前沿研究仍然重要，但研究组织需要回答的问题更具体了。而市场竞争所带来的不确定性，更在于对手已经上线的新能力，不会等一家公司的内部协调完成。

3

能力可以整合，责任呢

今年7月底，飞书的产品队伍与商业队伍，走向了两个方向。

据凤凰网科技7月30日披露的字节内部邮件，飞书产品团队与豆包产品团队合并，由赵祺负责，飞书负责人谢欣向他汇报；市场、销售和客户服务，则与火山引擎相关团队合并，由谭待负责。飞书的产品与服务继续保留。

2021年，梁汝波宣布成立六个业务板块时，为飞书和火山引擎划定了不同位置：前者负责企业协作与管理，后者聚焦企业技术服务云平台。

到这次调整前，合作已经超出了原有分工。 《时代周报》7月30日从字节人士处获悉，飞书团队深度参与开发的豆包企业版，已在部分飞书客户中内测。文档、表格、会议、群聊与企业权限管理，开始进入新的AI产品。

8月上旬，梁汝波在全员会上解释了这次整合。他认为，AI在生产力上的进展快于预期，企业业务变得更重要，而飞书新增客户中，超过九成同步采购飞书AI产品。

飞书产品人员靠近了共同开发的伙伴，面向客户的新商业组织，则统一负责字节模型服务、软件服务等云业务的市场、销售与客户服务。一家公司既可能向企业提供模型，也可能提供办公软件，两类产品的研发归属可以不同，客户接洽与服务则被放到一起安排。

百度智能云遇到的，则是另一种分工问题。

据《晚点》报道，2026年8月，百度在当月将模型服务、千帆品牌及相关模型服务产品，划入侯震宇负责的基础设施事业部，殷大伟集中负责搭子、秒哒等智能体。两人都向智能云事业群总裁沈抖汇报。

这些业务原先放在同一个平台产品事业部，方便将模型、数据连接到应用上。

规模扩大后，管理重点却开始分开：模型服务的经营更依赖资源利用率、推理成本和客户部署规模；基础设施事业部已有相对明确的收费项目和增长目标；智能体仍在测试产品、寻找用户、探索付费，需要关注留存和任务完成。

按照报道中的安排，殷大伟不再同时承担模型服务和数据业务，可以专注于后一类工作。

降低一次调用的成本，与让用户愿意为一项任务付费，需要不同的投入和判断。两类业务分开负责，使这些差异有了各自的管理者。

但殷大伟的智能体仍要调用模型和算力，侯震宇负责的部门也仍要向应用供给能力。《晚点》提到，原来在一个事业部内部发生的协调，此后更多转到平级事业部之间。

这一边界随后还在变化。

10月28日，《科创板日报》报道，智能应用事业部的相关业务又分别转入基础设施事业部、智能体事业部和服务交付与质量工程中心，后者更名为行业应用与技术服务中心。

4

分与合，也是技术题

几轮调整下来，大厂并没有走向同一种组织。腾讯收拢了相近的Agent队伍，飞书的产品与商业队伍却去了两个方向。

而在这些分合中，依稀能看到其中的共同点。 比如，应用用途尚在探索时，多路试验可以留下不同解法；比如，当几条路线开始处理同一类材料、执行相近步骤、交付同类成果，继续各做一套的理由就需要重新评估。

这些“合”中，共用的技术，也不意味着共用一套经营目标。同一款产品内部，研发与销售也可能需要不同的合作对象。而这些取舍，还要靠项目中的具体做法来落实。

（1）相互依赖的决定，需要由相关的人更早一起作出。

百度文库负责人王颖，